Joachim Zahn: el estratega que blindó a Mercedes contra la crisis y duplicó su producción

A finales de la Segunda Guerra Mundial, las potencias europeas reconstruyeron sus economías y la demanda de automóviles superó con creces la oferta. Millones de ciudadanos que nunca habían podido acceder a un coche se lanzaron a comprar, alimentando un crecimiento explosivo de las marcas británicas, francesas, italianas y alemanas. Sin embargo, hacia 1965, la democratización del automóvil en Europa alcanzaba su límite.

La inflación comenzó a devorar los salarios y los sindicatos respondieron con huelgas cada vez más frecuentes en las fábricas.

En este escenario, Joachim Zahn asumió la presidencia de Daimler-Benz en 1971, después de 13 años como director financiero. Su diagnóstico era claro: la industria se encaminaba a una sobrecapacidad peligrosa. Las gráficas que desplegaba sobre su escritorio mostraban una realidad incómoda: el crecimiento ilimitado se había convertido en una amenaza.

En una entrevista con Autocar, Zahn señaló que muchos fabricantes seguían aumentando su potencial de producción, ignorando que Europa ya estaba saturada. Su advertencia fue interpretada en su momento como un llamado a la cordura en un sector eufórico, pero la historia le daría la razón.

Mientras otras marcas buscaban expandirse agresivamente, Zahn defendía un equilibrio entre capacidad industrial y demanda real. Él entendía que la sobreproducción conduciría a guerras de precios, erosión de márgenes y, finalmente, a una crisis de calidad. Por eso, en lugar de incrementar la producción a toda costa, Mercedes se centró en optimizar costos, incrementar la productividad y mantener precios estables durante un año completo, una medida audaz para ayudar a contener la inflación.

Esto implicó absorber los aumentos de costos internamente, una decisión que sacrificaba ganancias a corto plazo para cimentar la confianza del mercado.

La estrategia de Zahn también incluía una relación madura con el gobierno. Cuando las autoridades estadounidenses presionaban por normas de seguridad más estrictas, Mercedes respondió con acciones concretas: organizó conferencias de seguridad, desarrolló un vehículo experimental de seguridad y demostró una actitud de buena voluntad. Aunque las soluciones definitivas aún no existían, esa postura proactiva desarmó a los reguladores y evitó que la industria fuera demonizada.

En palabras de Zahn, la neutralidad gubernamental hacia el automóvil se había convertido en hostilidad, pero había que combatirla con diálogo técnico y no con confrontación.

En el otoño de 1971, las huelgas sacudieron las plantas de Mercedes. Las pérdidas fueron cuantiosas: 23,000 unidades, un 7% de la producción total de automóviles y el 10% de los camiones. El costo coincidió con la decisión de Estados Unidos de desvincular el dólar del oro, lo que provocó una fluctuación monetaria que encareció las exportaciones alemanas y erosionó la competitividad.

Los costos de fabricación se dispararon, mientras la empresa mantenía congelados los precios para no avivar la inflación. Fue una combinación letal que puso a prueba la resiliencia de la compañía.

Sin embargo, la verdadera prueba llegó en octubre de 1973 con la crisis del petróleo. Las colas en las gasolineras y la escalada de precios del combustible cambiaron por completo el panorama. A diferencia de otros fabricantes que se desplomaron, Mercedes pudo capear el temporal gracias a la disciplina financiera impuesta por Zahn.

La empresa no había inflado su capacidad ni dependía de mercados volátiles; su cartera de pedidos era sólida y su reputación de calidad le permitió mantener la demanda incluso en la recesión. La producción, lejos de caer, se duplicó a lo largo de la década, consolidando a Mercedes como uno de los pocos fabricantes que salió fortalecido de la crisis.

Hoy, el consejero delegado de Mercedes-Benz, Ola Källenius, enfrenta una tormenta diferente pero igual de desafiante: la transición hacia la movilidad eléctrica, la aparición de competidores como Tesla y los fabricantes chinos, y una demanda fluctuante que exige enormes inversiones en software y baterías. La tentación de crecer a toda costa sigue presente, pero la experiencia de Zahn ofrece valiosas enseñanzas. La principal es que la sobrecapacidad en un mercado en transformación puede ser letal.

Por ello, Källenius ha adoptado un enfoque más cauteloso, retrasando algunos lanzamientos eléctricos y ajustando la producción a la demanda real.

Otra lección es la importancia de mantener una relación constructiva con los reguladores, sobre todo en materia de emisiones y normativas de seguridad. Zahn demostró que la confrontación solo conduce a más restricciones, mientras que la cooperación técnica permite influir en las reglas. En la era del coche eléctrico, donde los gobiernos fijan objetivos ambiciosos de descarbonización, la industria automotriz necesita ese mismo pragmatismo.

Además, Zahn enseñó que las crisis son oportunidades para reforzar la marca: mientras otros recortan calidad para reducir costos, Mercedes puede diferenciarse ofreciendo fiabilidad y lujo, algo que Källenius ha intentado replicar con su estrategia de centrarse en segmentos de alta rentabilidad.